“Somos baratos respecto a la factura de abogados o consultores estratégicos ¿Por qué no podemos cobrar lo mismo?”

“Antes nos llamaban los gestores de los intangibles y ahora somos más poderosos que nunca en la gestión de los tangibles. No hacemos ni una sola estrategia de comunicación que no sea medible. Podemos medirlo todo con el análisis del big data. Caro o barato es una definición sobre el valor que aportas a los resultados de los clientes. El valor es la clave del precio”.

José Antonio Llorente, fundador y primer accionista de la agencia global de comunicación LLYC, que cotiza en BME Growth, falleció el 31 de diciembre, dejando una compañía que capitaliza en bolsa más de 100 millones y cuyos ingresos rondan esa cifra, con un EBITDA superior al 17%. LLYC da trabajo a más de 1.200 empleados y opera en una decena larga de mercados en Europa, Latinoamérica y EEUU. El último Plan Estratégico 2023-25 busca duplicar el tamaño de un grupo que ya ofrece a sus alrededor de 1.500 clientes toda la gama de productos y servicios que actualmente maneja la consultoría de comunicación.

¿Qué legado deja José Antonio Llorente? ¿Qué ha cambiado en la comunicación en España desde que él comenzó hace unos 35 años?

José Antonio fue un pionero de la industria de la comunicación en España. Consiguió algo parecido a lo que hizo Harold Burson en la comunicación en inglés, pero en español, para los mercados latinos. De ese germen de Burson Marsteller en España que hizo con Teresa Dorn salió una escuela y muchos de los que hicieron después las compañías de comunicación en España son discípulos suyos, quizá con la excepción de una o dos firmas más, que nacieron en paralelo a Llorente y Cuenca. En Latinoamérica es lo mismo. En Brasil, México, Perú, Chile…Todas las compañías de comunicación punteras tienen 10, o 15 ex LLYC, y muchos en puestos de dirección al frente de sus organizaciones. Y luego está nuestra firma, que va a presentar los mejores resultados de su historia en 2023 y que va a cumplir probablemente los resultados del plan estratégico 2023-2025 el año que viene, lo que supone duplicar otra vez el tamaño. En tres años. Nuestro modelo es capaz de internacionalizarse más allá del mercado latino, porque Estados Unidos ya es el 10-11% de nuestro negocio y queremos que sea el 30%. Con una diversificación de riesgos entre el mercado europeo maduro, el mercado maduro norteamericano en dólares y el mercado emergente latinoamericano. Eso nos da una posición confortable para manejar cualquier imprevisto, con poca deuda y mucha capacidad para poder acelerar nuestro crecimiento inorgánico.

EL PERSONAJE
Alejandro Romero – Cuando el becario llega a ser CEO
Es licenciado en CC. de la Información y Master en Comunicación de Instituciones Públicas y Políticas por la UCM. Desde noviembre de 2022 es CEO global de LLYC, donde empezó como becario hace 27 años.
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Pronto dejó Madrid para iniciar la expansión en Latam, inaugurando las oficinas de Perú, Argentina, Colombia, Panamá, Ecuador, México y República Dominicana y liderando un equipo de 550 profesionales en la región.
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Ha asesorado al Grupo Santo Domingo en Colombia, el Grupo Romero en Perú, el Grupo Luksic en Chile, el Grupo Financiero Uno en Centroamérica y el Grupo Gilinski en Colombia. Y ha pilotado la comunicación de algunas de las operaciones más significativas de la región: las transacciones de BellSouth por el Grupo Telefónica en 11 mercados; de Grupo Empresarial Bavaria por SABMiller; la de Financiero Uno por Citibank en Centroamérica; y la de EDF assets por Gas Natural Fenosa en México.

¿Cuánto representa España en el negocio?

Aproximadamente, el 37-38%, una parte muy importante.

¿Y del beneficio?

Por encima, porque es una operación muy rentable y muy bien gestionada.

Entonces se va a cumplir el Plan Estratégico con lo que tienen en cartera.

Con lo que tenemos en cartera, efectivamente. Pero todo se tiene que dar, hay que seguir trabajando con foco y cabeza.. Volviendo al legado de José Antonio, su visión fue la de ser empresario de la comunicación a través de una compañía de socios profesionales, que son los dueños del negocio y del destino de la compañía. Eso es LLYC.

La sociedad LLYC Partners tiene la mayoría del capital de LLYC. ¿Cuántos socios son?

Efectivamente. LLYC Partners es el accionista de referencia de la sociedad y aquí están los otros 24 socios, además de la participación de José Antonio Llorente. Con un núcleo estable con mayor participación dentro de esta sociedad, de cinco socios que preservan el modelo fundacional de nuestra firma.

¿Qué va ocurrir con la participación de José Antonio Llorente?

Como somos una compañía anclada en el buen gobierno corporativo, tenemos perfectamente organizado el plan de sucesión desde que salimos a bolsa. Según los estatutos, el vicepresidente del consejo, que soy yo, asume la presidencia del consejo hasta la elección del nuevo presidente, que elegiremos pronto, en las próximas dos semanas. Los CEOs de la compañía -el de la empresa como tal, el de Europa, el de Latam, el de Marketing y el de Asuntos Corporativos, y el Director de Recursos Humanos, que forman parte del comité ejecutivo- son los que tienen que hacer la propuesta de nuevo presidente del consejo, y el propio consejo de administración lo tiene que ratificar.

¿Y qué ocurrirá con el paquete accionarial del fundador?

José Antonio lo tenía claro, lo deja perfectamente organizado, pero me gustaría lanzar un mensaje claro, de estabilidad: la mayoría del capital social de LLYC está en manos de los socios profesionales a través de LLYC Partners y así seguirá siendo.

Soy el segundo accionista de la firma, con un 14% ¿Queremos tener más free float? Sí ¿Esta prevista una ampliación de capital para acelerar el crecimiento de la compañía? Es una de las opciones que se barajan”

La acción tiene un free-float muy bajo, del 10%. ¿Podría haber una OPV de parte de esa participación?

El punto importante es mantener la estabilidad de la compañía. Hay que recordar que yo soy el segundo accionista de la firma, con un 14%. ¿Queremos tener más free-float? Sí. ¿Está prevista una ampliación de capital para acelerar el crecimiento de la compañía? Es una de las opciones que se barajan. Una compañía de servicios profesionales como la nuestra puede tener un endeudamiento sano de 1,6-1,7 veces el EBITDA, y nosotros estamos muy por debajo de esa cifra. Tenemos una rentabilidad del 20% y una gran capacidad de generar caja. Hay que pensar siempre cuándo es la mejor opción.

Entonces, ¿habrá más free-float?

Sí.

¿En qué plazo?

Corto.

En esas condiciones financieras y de la acción, ¿qué necesidad tienen de cotizar?

Vamos a seguir cotizando en BME Growth para utilizar esa capacidad de financiación para seguir creciendo. Pero para usarla, eso depende de qué puedes comprar y del momento del mercado. El crecimiento inorgánico es complicado. Yo puedo querer comprar una compañía, pero ella debe querer ser integrada y, normalmente, las mejores firmas no las puedes comprar porque les va muy bien. Tienes que ser muy cuidadoso con en qué aventura te metes. En cada una de las integraciones tienes riesgos. Nuestra experiencia con los clientes es que de cada 10 adquisiciones, 8 fracasan y solo dos protegen el valor de la compañía. Tenemos que ser prudentes, la clave es el crecimiento orgánico.

Nuestra experiencia con los clientes es que de cada diez adquisiciones, ocho fracasan y solo dos protegen el valor de la compañía. El crecimiento inorgánico es complicado”

¿Ese es su ratio de éxito en las muchas compras de compañías que han hecho los últimos años?

El nuestro es un poco mejor. Te diré que 6 de cada diez.

A la hora de comprar no es lo mismo cotizar que no hacerlo.

Claro. Y no es lo mismo ser una empresa de capital español e ir a comprar a México que a Detroit. En Detroit no piensan en una compañía española, no lo entienden. Nos estamos legitimando en el mercado de Estados Unidos.

Hace un año que compraron BAM en la costa Oeste de Estados Unidos. ¿Cómo ha sido la entrada en ese mercado?

En el negocio en EEUU hay tres planetas: Costa Oeste, Middle West y Costa Este. Nosotros ya teníamos negocio desde Miami con tres ejes: trabajar para compañías americanas con intereses en Latinoamérica, con un punto de conexión en inglés y metodología anglosajona y capaz de operar entre 6 y 10 mercados; trabajar para las multilatinas en español para sus mercados, bien sea Europa, EEUU o la propia Latam; o el mercado US Hispanic, en el que tienes que mezclar en inglés los insights de la cultura latina. Eso lo necesitábamos mezclar con un equipo para el mercado general y no solo con los nichos en los que nos hemos movido los últimos cuatro años. Hemos empezado por el general market: estábamos en la Costa Este –Washington, Nueva York y Miami–, pero BAM es otra geografía, y nos da la visión de la Costa Oeste. El segundo punto es la especialización. Cuando entramos en un mercado, lo hacemos en un nicho, para luego atacar el mainstream. Nos posicionamos en algo donde vamos a ser los mejores. BAM da servicio a 66 compañías de venture capital y a sus participadas, y es un sector que mueve en EEUU 140.000 o 150.000 millones de dólares al año. Llevo nueve años intentando masticar el mercado de EEUU, que es muy grande, donde tienes un comprador muy sofisticado que entiende y paga muy bien los servicios profesionales. BAM nos ha permitido entrar en sectores punteros del ecosistema de healthcare, fintech, tech… Dando servicio al venture capital en un triángulo mágico que es San Diego, Los Ángeles y Silicon Valley, Austin y Miami. Es el triángulo de la innovación en EEUU.

¿Austin? Es más famosa por el country y el R&B, ¿no?

Austin es on fire. Es la ciudad más emocionante de EEUU en estos momentos. Todo pasa en Austin. Moto GP, Fórmula 1, Austin City Limits, se trasladan allí los cuarteles generales de Amazon y de Tesla, con 14 universidades, y además, está el Texas Tax Free. Es súper interesante. Y además, tienes cerca de 140.000 estudiantes para captar talento. Hay que pensar qué hacemos en Austin como LLYC.

“Vamos a transformar la compañía de modo que el gran polo de decisión sea EEUU… ¿Austin? es ahora la ciudad más emocionante de EEUU: Moto GP, Fórmula 1, se trasladan allí los cuarteles generales de Amazon y Tesla, hay 14 universidades para captar talento… ”

¿Y qué les falta en EEUU?

Middle West: Detroit, Idaho, Akron, Seattle…Es otro planeta aparte de las costas este y oeste. Vamos a transformar nuestra compañía de modo que el gran polo de decisión sea EEUU. Nuestra visión es que el negocio sea en un 35-36% allí, que Europa sea el 33% y Latam el 31%. En los próximos tres años.

¿Y a 5 o diez años?

No nos da tiempo a pensar a cinco años. Los Planes Estratégicos son a tres años, más concretos y más enfocados. Posiblemente, todo lo que vendemos hoy no lo vendíamos hace dos años. Ahora mismo estamos por lanzar la nueva evolución de LLYC, porque ya somos un full communication store. Somos la agencia de soluciones de comunicación: dime cuál es tu reto o problema y te preparo una oferta con la que crear valor para tu negocio. En esto estamos centrados.

A LLYC le quedan pocos productos ya para hacer más venta cruzada.

Los tenemos todos actualizados. No hay nada que no hagamos. Nuestra visión es ser mucho más cercanos a una consultoría estratégica que hace comunicación. Siempre hemos estado en la vanguardia, y la mejor manera de estarlo es inventando el futuro. Hemos trabajado mucho en pasar de modelos de prevención a modelos de previsión basados en datos. Lo que nos interesa es analizar esas tendencias, ese big data filtrado con inteligencia artificial, que nos permita identificarlas para ‘prototipar’ y definir cuáles son los productos del futuro. Tenemos que entender dónde van a ir los desafíos de nuestros clientes. Es pasar de convencer al director de comunicación y de marketing a convencer al CEO. Necesitamos una oferta para cada uno de los directivos de las compañías.

¿Cómo se cocinan los planes estratégicos?

Del trabajo de más de 60 directivos de la firma. Están muy bien pensados, les dedicamos tiempo, nos apoyamos y nos ayudamos. También nos ayudó EY, porque creemos que otros consultores nos tienen que ayudar. Tener una visión externa amplía la nuestra y la capacidad de revisar nuestra estrategia.

¿Qué referente competitivo tienen?

Entre otros, a McKinsey. Queremos ser el McKinsey de la comunicación y el marketing.

“CUIDA A LOS SOCIOS”, ME DIJO

¿Cómo ve el mercado español de la comunicación?
El mercado español es infinito. En España, LLYC somos 400 personas. Si tuviera 400 más igual de buenas, nuestro negocio sería el doble. Nuestro problema no es el mercado, es el talento y generar ideas y valor. En la mayor parte de los mercados del mundo, las 10 mayores compañías dominan cerca del 70-75% del mercado. Y toda esa atomización, que es igual en todos los mercados, se reparte el 20% restante. Nuestro mercado es infinito porque cuando comparamos nuestros presupuestos con los de otros servicios profesionales, la proporción es de 5 o 6 a 1. Si pudiera cobrar cuatro o cinco veces más lo que hacemos y el valor de lo que hacemos para nuestros clientes estaría multiplicando los resultados de la compañía.

LLYC no tiene la reputación de ser precisamente barata.
Somos baratos respecto a la factura de los abogados o los consultores estratégicos. ¿Por qué no podemos cobrar lo mismo? Antes nos llamaban los gestores de los intangibles y ahora somos más poderosos que nunca en la gestión de los tangibles. No hacemos ni una sola estrategia de comunicación que no sea medible. Podemos medirlo todo con el análisis del big data. Caro o barato es una definición sobre el valor que aportas a los resultados de nuestros clientes. El valor es la clave del precio.

¿Qué fue lo último que le dijo José Antonio Llorente respecto a LLYC?
Que haga lo que tenga que hacer con el consenso de los socios, que son lo más importante. “Cuidalos”, me dijo. LLYC es un proyectazo.